★★ 施雷, 男, 42岁。1990年毕业于中国科技大学管理科学系、1993年获复旦大学管理专业硕士学位。现任上海商业投资(集团)有限公司董事长, 并兼任上海复旦微电子有限公司总经理。
曾获得长三角自主创新青年领军人物、上海十大杰出青年提名奖、上海企业青年经济风云人物、上海市IT青年十大新锐、上海科技企业家创新奖、中国集成电路设计产业发展十周年杰出贡献奖。2001年成为享受国务院特殊津贴的专家。2006年荣获上海市“五一”劳动奖章。2008年被选为“奥运火炬手”。
★★ 在中国IC行业，复旦微电子称得上是个商业传奇。1998年7月创立，2000年8月上市，这样的发展速度至今仍然是一个无人打破的“纪录”，而和这个“纪录”紧紧联系在一起的是一个名字——施雷。2002年，上海市和平眼科医院诞生在上海虹口区伊敏河路，7年以后的2009年，这家医院已入选由上海市卫生局主编的《东方名医名院录》，同这家医院紧密联系在一起的依然还是那个名字——施雷。作为上海商业投资(集团)有限公司的董事长，施雷一直在做“从无到有”的事情。
☆ 外国人能做，为何中国人就不能做
1985年，后来被称为“复旦园里的蒋筑英”的叶仰林教授向复旦大学贷款100万元建起复旦大学专用集成电路与系统实验室，中国从美国拿到的第一套EDA软件的许可就是他购进来的。5年以后，施雷从中国科技大学管理专业毕业，又被学校推荐到了复旦大学攻读管理学硕士，由于在中科大的时候，施雷就对电子电路比较感兴趣，到复旦之后也就结交了一些攻读微电子的朋友，自然和集成电路实验室的人打成一片。1993年，复旦专用集成电路与系统国家重点实验室申报国家重点实验室，施雷则从复旦毕业，去了上海市农业投资公司，做起投资来。这个时候他发现“复旦大学想出国的学生其实不用通过留学这条路，你只要到国家重点实验室就行了，因为他的人才跟国际接轨，国外很乐意给实验室的人发签证，直接就让你出去了。到1998年底已经走了大概有三十几个人，一大半实验室的人都到美国去了。你看看这个悖论，就是做到国际水平，实验室的人就走光了”。
这点是令叶教授痛心疾首的，也是施雷不愿意看到的，出去的人中就有他的好友，他想不通，芯片设计外国人能做，为何中国人就不能做呢?
1994年，始终牵挂实验室的施雷正式与叶仰林教授谈了自己的思路，也就是通过企业化市场运营和资本运作，从水平越高, 人员流失越厉害"的悖论中走出来。两个人在这点上的想法非常接近，可惜第二年叶仰林去世了，这件事也就暂时搁浅了。
此后的几年，施雷还是念叨着实验室的事。1998年,施雷已是上海市商业投资公司直属的一个信托投资公司的总经理，重新与实验室谈起注资成立公司的事。施雷与实验室副主任俞军谈了5分钟，5分钟就达成了组建复旦微电子的意向。施雷一开始谈的是投资成立新公司，谈着谈着，施雷把自己搭了进去。
☆ “杂货铺”的“铁腕掌柜的”
公司成立了，最早的办公地点选在复旦大学里的一个50余平方米的小房间,旁边就是一个装修工地。人员扩充后，原来一个办公室容不下那么多人，复旦微电子陆续又租了两个办公房，一个在复旦的教学楼里，另一个则在别人的水房里。如今的施雷回忆起“水房办公"这样说:“我不认为在水房办公就是艰苦，我当时还很得意,，就好像年轻人穿奇装异服，很与众不同。我觉得我们现在做企业思路的误区特别多。比如一个企业到底需不需要很大的办公场地，很豪华的办公条件，包括很正规的环境?我认为都不需要。公司刚起来的时候, 必须抓住几点: 要尽快出产优质的产品，出产最优质的服务, 而且使优质的服务能为用户认可, 所有的重点都应该围着这几点做。我当时提出一个思路: 我们要用做一个杂货铺小店的概念来做一家大企业。这听起来矛盾,但其实原则上管理一家杂货铺和管理一家大公司, 有很多东西是共通的。” 这个“杂货铺”成了当时中国最小的股份有限公司, 而施雷成了这个“杂货铺”的“铁腕掌柜的”。
一个智力不错的工程师被辞退了, 因为他“发现没事情做”。做芯片测试的员工原来一天只能测试600片, 结果被施雷掐着秒表做到了一天1500片。今天,当我们问施雷怎么看待当初人们给予他的“铁腕”称号时, 施雷说:“我理想的好的环境是员工放开去做,一个目标定下来以后想尽办法去实现。你缺少资源就来求助, 但最好的是你自己能够解决。这也能分出能力高下, 同样不具备资源, 你能找到资源, 你就比较强, 你就成功了。不过很多人忍受不了沉重的压力, 忍受不了独立去做的感觉, 我们希望这样一些有冲劲的能够做成事的人。我们要狼, 不要羊。当然太多的羊, 我们也不能完全清除, 我们已经清除得太多了。每一次清除都会引发出动荡, 让人觉得你无情无义。但是没办法,这是文化上的差异。一个结果考核就让很多人有很大的压力。”在施雷"一切以结果考核, 是非以规则判定的“铁腕”下, 早晨公司门还没开, 就有人等在门口了, 门一开就冲进去做。一个产品项目被提出来以后, 每个有意向的设计人员自己组织内部团队, 然后向公司提交自己的方案书, 包括需要的资源、技术路线、开发工具以及时间进程, 最后通过类似内部竞标的方式决定由谁承接。过去开发一个项目要一年, 现在三个月就可完成。就这样, 2年后,“杂货铺”不仅成了上市公司, 还填补了国家的空白, 在中国绝大部分加工业还在做给外国公司贴牌的时候, 复旦微电子已经创造了只管设计和销售, 让外国人加工的新模式。
☆ “头上长角身上长刺”的人才
2002年, 一次偶然的机会, 一群眼科教授找到了施雷, 他们想创办一家新型专科医院,当时上海还没有眼科专科医院。随着信息社会的发展和百姓生活水平的提高, 人们对眼睛越来越重视, 为满足患者的需要, 上海商业投资集团出了3000万, 一家眼科医院出现了。于是就有了2003年8月, 一个在上海被广泛流传的故事, 一位上海人李女士自己掏钱为小保姆治眼病, 结果医院也伸出了援手, 专家们免费为这位湖北来的小保姆治好了眼睛, 这家医院就是和平眼科医院。
和平眼科医院在上海乃至全国都称得上是一家独一无二的医院。因为它既不属于民营资本运作的民营医院, 又不是属于卫生局的传统公立医院, 它是由上海市商业投资集团和复旦大学附属眼耳鼻喉科医院共同组建的上海第一家集医疗、科研、教学为一体的国有投资眼科专科医院。纵观施雷的人生经历, 在和平眼科医院成立之前, 他和医疗领域从未有过任何交集, 而复旦微电子的成功让人们更多地将他和“高科技”联系在了一起。当我们问起施雷为何会去投资一家医院时, 施雷阐述了他的人才观:“中国企业最缺的是良好的机制, 中国最不缺的是人才。然而人才往往是有个性的, 所谓‘头上长角身上长刺’, 我就喜欢这样的人。你在传统环境传统机制里没有办法发挥, 没关系, 我们开发新环境, 提供新机制新平台, 让你在这个新环境里才华得到尊重, 把人际关系等因素降到最低。”如今, 7年过去了, 和平眼科医院在施雷的眼里成了又一个“很有成就感”的项目,“因为它没有急功近利的冲动, 别人不愿意治的它来治, 踏踏实实从无到有, 还培养年轻力量, 品牌也受到广泛信任, 还有那么多感人的故事。”施雷说, 他这一代出生于上世纪60年代末的人是传统与现代结合得最好的人, 他们是第一批在中国接受现代化教育的人, 所以他们敢想敢做敢创新, 但同时他们也接受过纯粹的传统文化教育, 所以他们也很追求精神的满足。医院正给与了施雷来自现代和传统的两种满足, 前者再次印证了他“用机制控制缺陷, 用机制激发才能”的现代化投资和管理思路, 后者则给与他“治病救人造福于民”的精神享受, 为此施雷的自豪溢于言表。
☆ 把“鸡”养得有足够的活力
“活力”是施雷很喜欢用的一个词语。大部分投资行为追求的目标只有一个, 那就是“回报率”。而施雷似乎更注重“活力”。对于“活力”,施雷是这样解释的:“一个人工作环境也好, 生活环境也好, 怎么样一个环境是最舒服的呢? 就是一个有活力的环境。在这个环境里你觉得有成就感, 觉得受尊重, 同事间信任, 上下级信任。你心情愉快, 有强烈的满足感和安全感。活力就是不是为了领导干不是为了别人干, 而是为自己干, 自己愿意干, 因此就不会把蝇头小利放得很大, 更不会花大量的时间来争个对错, 一切按照规则。”无论是复旦微电子还是和平眼科医院, 施雷注重的都是打造一个有活力的平台, 在这样的平台上把现代管理思想、现代科技手段、现代金融理念运用到每个环节。在施雷的心目中, 中国人是最聪明的, 只要有好的管理好的机制, 中国人就能创造奇迹。施雷这样看待“回报率”:“我们要做大户人家, 不要做小户人家。小户人家养只鸡, 今天看它肥了多少, 明天看它肥了多少, 稍微有点肥了便急忙杀了吃掉。大户人家不关心这个问题,关心的是能不能把这只‘鸡’养得有足够的活力,长成“第一”的鸡, 等到成为“第一”的鸡了, 不管是杀了吃, 还是拿去展览,还是放在家里收藏, 价值都很大。”所以不论是复旦微电子还是和平眼科医院,“活力”才是施雷关心的问题, 也是施雷时刻在打造的企业核心竞争力, 在金融危机中, 复旦微电子因为“活力”不仅没有“寒冬”有的则是“春光明媚。”在同样竞争激烈的医疗领域, 平眼科医院因为“活力”成了非卫生局公立医院的一面旗帜。然而施雷并不满足, 他要养的是“天下第一”的“鸡”,复旦微电子的未来是一流集成电路跨国企业集团, 让所有电子产品都拥有一颗“中国芯”,和平眼科医院的未来则是“中国最好的眼科医院品牌”, 施雷说:“10年也好, 20年也好, 我现在不和这些企业算回报, 我要的是未来, 等未来达到‘第一’的目标, 那才是真正创造了价值。”施雷说自己是一个“彻头彻尾, 极其彻底的现实主义者, 我习惯真实地面对自己和环境”。
今天施雷作为一个投资人, 依然敞开大门在等待新的项目, 条件是“只要有充满活力的新模式、志同道合的团队就来找我”。
