李 东（８０５校友）

企业管理是做决策和做决定的过程。早期的美国企业管理模式源于二战作战行动中采用过的的管理科学模式，这种管理适用于牵涉很多可测、可数量化的变量而相对简单的运作过程。现代企业管理则牵涉很多不可数量化的社会学、心理学因素，如企业的环境、决策的矛盾冲突、员工的士气，等等。而且，企业管理与企业结构和企业文化密切相连。

现代企业是一个由人组成的开放系统，企业的结构可分为二类，即“纵向”和“横向”结构。所谓“纵向”，意指上、下级的关系，强调办事效率。比如，从CEO到副总裁，再到总监、主管、经理乃至员工即是“纵向”结构。不同的部门之间，则是“横向”关系，强调协调和办事效果。“纵”与“横”相交的节点就是企业结构的“分子”或“原子”，如处、部门、科、小组。“纵向”的联络靠的是由上往下计划或规章制度传达和由下往上计划进展汇报。“横向”的联络靠的是信息交流（会议、电话、E－Mail及信息管理系统）和专门的“横向”协调人员，如产品开发主管。如果说“纵向”结构体现了企业的“集中”，则“横向”结构体现了企业的“民主”。

一个企业结构取决于它的策略、环境、技术、规模、文化和高层管理的领导才能。同时，企业结构也影响企业管理的模式。偏于“纵向”的结构，适应于稳定的经营环境，其管理模式制度化、标准化，讲究技术开发和经营效率，多见于大型企业。偏于“横向”的结构，适应于不稳定和竞争激烈的经营环境，其管理模式强调经营创造性、灵活性和发展性，因而特别适合中、小型企业。美国的现代大型企业往往采用混合的结构，即“纵向”结构并加以密切“横向”联络。这些企业的“纵向”结构中，采用以产品或服务方向分类来划分“纵向”结构的边界。每个产品处，有很多部门负责该产品的不同品牌。每个品牌所涉及到的金融投资、产品设计、产品制造及市场销售形成一个独特的品牌部门。这样，每个品牌部门就由涉及产品问世的各个功能部门的一些员工、经理所组成。每个功能部门有自己的主管，其员工、经理分配到不同的品牌部门工作。这样，就必须有一个品牌产品开发主管负责协调各功能部门主管之间的“横向”联络。这种大型企业特有的结构能充分适应环境的多变，并提高产品的质量和多样化，但它需要很强的跨部门协调，如需要开很多跨部门管理、协调会议。

美国企业结构随着环境变化、技术更新及高层领导更换而改变，而环境变化、技术更新及高层领导更换往往要改变企业的决策。最终，决策改变将引起企业效益的改变。一般说来，判断企业的效益，主要看企业在其结构上是否趋于内部或外部发展，和结构上是否强调稳定或灵活性。由此可将企业效益归为四类：人际关系型注重内部发展和结构灵活性，体现在着重人力资源开发及提高员工凝聚力、士气等；开放系统型注重外部发展和结构灵活性，体现在着重资源开发、企业增长、企业吞并等；内部流程型注重内部发展和结构稳定性，体现在着重内部整顿、降低成本、加强“纵向”信息交流等；理念目标型注重外部发展和结构稳定性，体现在着重效率、盈利、加强预算、规划等。比如，在过去十几年里，福特换了四个CEO，加上竞争环境也在改变，福特的企业发展效益经历上述四种模式。在1997和2000年之间，福特盈利增长很快、规模急剧增长而成为开放系统型，收购不少公司，如瑞典“福豪”汽车公司等。后来，由于“火石”轮胎事件及2001年美国经济急转直下（环境改变），福特不得不更换CEO和策略。目前，福特采用内部流程模式，注重降低成本和保持现状稳定。

在今天高速发展的信息时代，成功的企业往往是那些最能有效搜集、分析和传递信息的企业。信息和知识是企业决策的基础。美国企业的管理阶层平均将80％的时间花在信息交流上，因为主管们深知，只有信息能促成他们做出优化的决策和商务计划。对企业员工来讲，信息交流去掉了时空的屏障，能让他们了解自身的价值及他们置身的商业环境，给予他们更多的工作自主权，从而激励他们工作的主动性、积极性和创造性。同时，信息技术也推动企业的知识和智力资源管理，如企业知识库和电子图书馆等是企业吸取以前的教训、经验并加速向前发展的力量。另外，信息交流也缩短了产品生产或服务商和顾客间的的距离，如Amazon.com可以和每位顾客直接进行电子信息交流，推销新产品和分析顾客需求。如前所述，信息交流是连接企业结构“分子”的分子键。因此，信息技术的应用是现代企业成功的重要策略。由于信息技术的飞跃发展，有些企业采用所谓网络组织结构（Network Organization Structure），这种新型“纵向化”企业将其很多业务交给别的分布世界各地企业承办，它的唯一功能就是用信息、网络技术协调其承办企业间的合作。这种企业本身结构精简且投资小，容易迅速全球化以占据全球产品市场，并有效利用全球资源。

在没有计算机信息系统之前，一个大公司来要把堆积如山的信息、数据整理清楚是件难于上青天的事。美国早期的信息系统只是简单的交易处理系统（Transaction Processing System），它记载企业在买卖交易中的资金和库存流动帐目。后来，人们将庞大的数据存在计算机里面，建立所谓数据仓库。在制造工业界，开始出现了物资资源计划信息系统。比如，在汽车行业，接到汽车定单时，将车型和产量输入物资资源计划信息系统，系统自动分解出零件采购定单和车型对应，零件型号、数量就一目了然了。八十年代中期，人们将采购、销售与物资资源计划联起来，就生成了更高级别的物资资源计划信息系统。随后，又在物资资源计划信息系统里引入财务分析这部份，并把每个生产过程的成本也联起来。最后，再把人力资源包括进去，一套完整的信息管理系统就应运而生。这就是今天的企业管理系统的核心：企业资源计划（Enterprise Resource Planning）信息管理系统，它是企业的决策武器。这套系统产生的生产计划是靠市场的需求来带动的，而不是靠传统的经验性猜测来做计划。今天，各大企业为了降低产品成本和加强企业和供应商之间的协调性，还采用了电子数据交换系统（Electronic Data Interchange）。由于有先进的信息管理系统，有的美国企业资金一年周转可达五十多次。即使在墨西哥这样并不发达的国家，由于采用了企业资源计划系统，库存周转一年可达二十多次。如果一家企业采用企业资源计划系统后，即使库存周转达不到二十次，翻一倍是绝对可能的。这是什么样的概念呢？如果这家企业一年的产值是十亿，周转三次占三亿的库存的话，那么周转六次就将库存资金降低了一点五亿。一点五亿，按10％的年利息来算，这家企业少付出的贷款利息就是一千五百万！

有很多美国企业不但将其管理信息化、电子化，同时也将信息技术全面扩充到它们的全部产业的策略中，形成其产业电子商务化（E－Commerce）。如Dell计算机公司全面电子商务化，使得它能直接从供应商采购部件、迅速组装好计算机并直销给顾客，大大降低库存、增大资金周转。Dell在接到订单36小时内能交货。这使得Dell的效率极高、成本极底和顾客满意程度极大，也使得Dell在产品价格、销售市场占有率上一枝独秀。需要指出，任何一家企业应切忌“一窝蜂”地模仿（Institutional Imitation）。每一个公司有其特定的产品、文化、市场及政府规章的约束，是否能全面电子商务化或采用直接销售，取决于企业的外部环境和内部结构。如在美国，法律规定汽车销售商不能被取缔，所以汽车制造商必需通过汽车销售商将车售与顾客，汽车制造商直销汽车给顾客在此此路不通。

中国企业管理落后，企业效益差，急需管理改革。在中国进行企业管理改革，不仅是企业计算机信息化的过程，而是整个企业“软”、“硬”系统的更新换代。这是一场革命，而企业管理改革可能非常艰难。很有必要把美国管理的理念带到中国，以利于中国企业的变革。中国企业的基础设施系统不完整，与美国有巨大差距。将美国的管理系统引用到中国，不只是硬件的更新，也是文化价值观、人力资源的“换血”。任何企业都应以人为本，中国企业招聘管理员工时，应多注重应聘人的实际管理经验。中国的人才市场过份强调文凭，以至于伪劣文凭泛滥，而且中国的教育往往片面强调技术，而忽视人其它方面能力的发展。其实技术无非是一种生产资料，可以在市场上很容易买到。今天的中国技术市场人才济济，但中国的现代管理人才匮乏。国人曾以为MBA就等于是高级主管、CEO，孰不知高级主管、CEO的管理才能是“软”（社会经验、交际、谈吐、诙谐、机智、耐劳、勇气）、“硬”（财务、金融、经济常识）兼并，况且高级主管、CEO更多是需要“软”才能。“软”才能一半是先天的，一半是在管理的摸爬滚打实践中获得的。MBA只是给人以商业知识和技术性的培训。

中国企业改革是个动态的过程，没有一个固定的脚本，不能死搬硬套。除了管理系统的硬件改革，中国企业应完善内部用人机制改革，建立起健康的企业文化（Corporate Culture）和企业道德（Corporate Ethics），从而走上良性的、可持续性的发展轨道。其实，很多成功的美国企业管理制度并不象国内人们想像的那么条条框框，而成功的美国企业总有一种适合其运作的良好企业文化和道德。很多时候是这种文化、道德规范着人们的行为。中国企业往往是先引进硬件，然后是软件，再是流程制度，但是却忽略了一个更“软”的东西，即企业文化，那是员工工作的“软”环境。良好文化的建设、员工的素质提高是中国企业改革成功的一个重要环节。